再次坐在江源的会议室，气氛与上次略有不同。江源方面的人员没有增加，但那位法务商务代表的神色专注了许多。
聂虎没有绕弯子，在简要回顾了双方分歧后，直接抛出了新的合作方案构想“赵总，各位，考虑到我们初创企业的实际情况，以及为了体现我们对‘骨愈灵’市场前景的共同信心，我们提议，是否可以探讨一种更深入的合作模式？”
他示意叶清璇展示新的方案。ppt上，清晰列出了两种合作模式对比传统的“委托加工模式”和新的“战略合作模式（固定费用+分成）”。在新的模式下，聂虎提出了一个相对优惠的固定加工费单价（低于市面一般e价格），但附加了年销售额阶梯式分成的条款。
“具体来说，”聂虎解释道，“在战略合作模式下，贵方以优惠价格为我们提供生产服务。在此基础上，产品上市后，年度销售额在一定基数内（比如一百万元以内），我们向贵方支付销售额的5%作为分成；超过基数部分，分成比例可适当上调。合作期限可以设定为三年或五年。这样，贵方虽然牺牲了部分眼前的加工利润，但能分享产品未来增长带来的收益。而我们，则能缓解初期的资金压力，更有余力进行市场开拓，把蛋糕做大。这是一种双赢的绑定。”
会议室里安静了片刻。江源的几位负责人交换着眼神。生产副总监首先开口“分成比例5%……聂总，这个比例，我们需要基于你们的销售预测仔细测算。如果销量上不去，我们拿到的分成可能还不如常规加工费的利润。”
“所以我们提供了详细的销售预测和市场分析。”叶清璇接过话，展示了那份充实了许多的“市场证据包”，重点突出了篮球队的背书、潜在客户的积累以及线上预约数据，“我们有信心，也有初步的证据表明，‘骨愈灵’具有快速打开市场的潜力。分成模式，是将贵方的利益与产品的市场成功更紧密地捆绑。当然，具体分成比例、基数门槛、上限和期限，都可以谈。”
赵经理沉吟道“这个思路……有点意思。但风险依然存在。如果市场反应不如预期，我们的这部分收益就落空了。而且，分成模式涉及财务结算、对账，比单纯加工费复杂。”
“任何合作都有风险。”聂虎坦然道，“但相比一个不确定能否起量的新产品的固定加工费订单，分享其成长红利，对贵方而言，或许是更优的选择。至于结算，我们可以约定清晰的对账机制和周期，确保透明高效。”
商务代表推了推眼镜“如果采用分成模式，那么首批订单量是否可以有调整空间？毕竟你们的资金压力小了。”
“这正是我们所希望的。”刘浩立刻接口，“我们建议，在战略合作模式下，首批订单量可以降低至一万五千支，用于市场初步投放和渠道建设。付款方式上，我们希望预付比例能降至20%，交货后付清余款。这样既能满足贵方生产线的基本运转需求，也给我们留下了宝贵的现金流。”
谈判的焦点，从僵持不下的订单量和付款，转向了更加复杂的、关乎长期利益分配的分成比例设定。这是一场更考验商业智慧和耐心的博弈。
双方围绕着分成比例的基数、阶梯、封顶，首批订单量和付款条件，展开了新一轮的拉锯。江源方面显然对分成模式感兴趣，但试图争取更高的分成比例和更低的销售额基数门槛。聂虎团队则据理力争，既要保证己方在销量起来后有足够的利润空间，又要用有吸引力的分成前景换取对方在订单量和付款上的让步。
“销售额一百万以内5%可以，但超过部分，我们希望分成比例能提高到8%。”
“聂总，叶总，这个基数是否可以再降低一些？比如五十万？”
“首批订单一万支，预付30%，这是我们的底线了。”
“如果分成，我们需要随时了解销售数据，包括渠道和价格，这涉及到商业信息……”
谈判桌上的气氛时而紧张，时而因为某个细节的妥协而缓和。叶清璇敏锐地捕捉到对方对市场数据的关注，适时提出可以定期（如每季度）提供销售汇总数据，但不涉及具体客户信息。聂虎则在分成比例上表现出灵活性，愿意讨论阶梯式递增，但坚守着对己方核心利润的底线。
谈判从上午持续到下午，中间只短暂休息了半小时。当窗外的天色再次暗下来时，一份初步的合作框架协议草案，终于在双方的反复修改和妥协中，逐渐显露出轮廓。
核心条款初步达成如下
1&nbp;合作模式采用“固定加工费+销售额分成”模式。合作期限暂定三年。
2&nbp;固定加工费江源以优惠单价（低于市场e均价约15%）承接“骨愈灵1号”的生产。
3&nbp;分成条款产品上市销售后，年度净销售额（扣除渠道折扣、退货等）在人民币100万元以内部分，江源享有5%的分成；超过100万元至300万元部分，分成