同时，他加大了对供应商的压力，要求他们无论如何必须在下个月的交货中“提升数据”——无论是通过提供更好的样品，还是临时降价，甚至暗示可以“灵活处理”验收标准（当然，这需要打通验收环节）。
另一方面，对于古民主导的数据收集和评分体系，他采取了消极配合、暗中抵制的态度。在制定采购计划时，他更倾向于将订单分配给那些与他关系紧密、虽然数据平平但“听话”的供应商，并在调整理由中写得冠冕堂皇。对于古民提出的进一步优化数据采集、加强验收复核等建议，则以“增加工作量”、“影响效率”、“不符合实际操作”为由拖延或反对。
然而，王建国低估了数据的“反脆弱性”和系统设计的严密性。当古民发现肉类供应商的评分在无明显质量、价格、交付改善的情况下，因“管理调整系数”而异常提升时，他敏锐地意识到了问题。他仔细审查了那些调整申请，发现很多理由牵强附会，缺乏具体时间、事件和量化价值。他将这些异常情况报告给了林薇。
林薇不动声色，但加强了对调整系数使用的审查。她要求，每次使用调整系数，必须附上详细的事件说明、相关证据（如沟通记录、邮件、单据），以及对公司产生的具体价值估算。这大大增加了随意使用的难度。
更关键的是，古民在迭代评分模型时，增加了一项新指标：质量稳定性。不仅看合格率，还看各批次质量之间的波动程度。有些供应商开始玩“面子货”游戏，第一批货极好，后续掺次。波动性指标能有效识别这种策略。同时，他加强了验收的随机性和复核比例，并与仓储部李主任达成共识，确保验收标准得到严格执行。
一个月后，肉类品类的“采购综合成本率”数据再次出炉。尽管王建国使尽浑身解数，数据仅略有下降，依然在全部品类中排名靠后。在月度经营分析会上，面对总经理和林薇审视的目光，王建国再也无法用模糊的“关系”和“救急”来搪塞。数据冰冷而客观地显示，他所管理的供应链环节，成本控制不力。
总经理的失望显而易见。“王经理，一个月时间，这就是你给我的结果？公司需要的是能适应新形势、能用新工具解决问题的人，而不是抱着老经验不放、对数据视而不见的人。采购部是公司的成本中心，也是利润中心，你这个经理，要负起责任来！”
会后第二天，人力资源部找王建国谈话。谈话内容不详，但很快有小道消息传出，公司正在物色新的采购经理人选，王建国可能被调离岗位，或者……
压力之下，王建国病倒了，请了三天假。这三天里，采购部的工作在副经理的主持下，依然按照新的流程和数据参考在运转。没有他，似乎地球照样转。
王建国躺在病床上，思绪万千。他感到自己正在被一股无形的、名为“数据”和“系统”的力量边缘化。他熟悉的那套规则——人情、关系、酒桌、默契——正在失去效力。他试图抵抗，却发现自己的力量在透明的数据和清晰的规则面前，显得如此苍白。他感到愤怒、委屈，也有一丝迷茫。难道自己二十年的经验和人脉，真的就比不过那些冰冷的数字吗？
病愈归来，王建国似乎苍老了一些。他不再公开反对新的考核和系统，但工作积极性明显下降，很多事情推给副手处理。他私下里对亲信抱怨：“这活儿没法干了。以后采购员就是填表员，经理就是看数据的。什么关系、什么经验，都没用了。”
古民察觉到了王建国的消沉，但他没有退让。他知道，变革必然伴随阵痛，必然会触动既得利益者。王建国的困境，是旧模式与新模式碰撞的必然结果。系统不是完美的，但它至少提供了一个相对公平、透明的衡量标准和决策框架。它或许会误伤个别“有苦衷”的好人，但更能系统性地识别和淘汰那些低效、甚至有害的“关系”和“惯例”。
林薇也看到了王建国的状态。她找王建国做了一次长谈，内容无人知晓。但不久后，公司宣布了一项人事调整：王建国不再担任采购部经理，调任新成立的“供应链战略合作部”担任总监，名义上是开拓新的战略供应商和特殊渠道，实则是明升暗降，剥离了其核心的日常采购管理权。新的采购经理将从外部招聘，要求之一就是“具备数据驱动的供应链管理经验”。
王建国的调离，在公司内部引起了不小的震动。它传递出一个清晰而强烈的信号：公司管理层推动数据化、透明化管理的决心是坚定的，任何阻碍这一进程的个人，无论资历多老、关系多深，都将被调整。旧的游戏规则正在被改写，新的、基于数据和绩效的规则正在确立。
古民在笔记本上记录：“系统取代人情的过程，本质是权力和利