他点出了这个模式对团队的核心吸引力：将不确定的、可能打水漂的固定人力成本，转化为与明确成果挂钩的浮动成本，团队前期风险极低。
陈浩显然在快速思考。固定工资模式他熟悉，也容易管理，但确实增加成本压力，且难以激励“额外努力”。而这种分成模式，听起来团队似乎不吃亏，但…
“那这个‘利润基线’怎么定？分成比例怎么算？”陈浩问到了关键。
古民早有准备：“利润基线，可以基于我加入前，比如最近一个完整季度的平均月度净利润。这样有一个相对稳定的参照。分成比例，我们可以根据未来我具体负责的模块、创造的增量难度来商定。我可以先负责最核心、也最可能见效的‘订单调度与骑手效率优化’模块。如果这个模块的优化带来了利润提升，我们可以就这部分的增量进行分成。”
他没有立即抛出具体数字（如百分之十五），此刻抛出具体数字还为时过早，容易陷入僵持。他先要确立“增量利润分成”这个合作原则。
陈浩和财务低声交换了几句，区域负责人和技术负责人也在思考。这个模式对他们很新奇。
陈浩：“听起来对你风险不小啊，万一没效果，你可就白干了。”
古民：“所以这逼我必须拿出真正有效的方案，必须和大家的利益绑在一起。我的成功，就是团队的成功。而且，”他补充道，“我不只是出点子。为了做好分析和优化，我需要投入时间做数据分析、可能需要写一些辅助工具脚本、要跟各位深入沟通了解运营细节、可能要设计新的流程规则。这些投入，如果放在固定工资模式下，团队需要预先付费，但效果不确定。在分成模式下，我的这些前期投入，可以看作是我的‘投资’，我赌的是未来分成收益能覆盖这些投入并有余。团队无需为我的‘尝试’付费。”
他将自己的劳动和时间投入，定义为“投资”，进一步强化了利益共同体和风险共担的形象。
财务同学提出了实际问题：“那怎么精确计算你带来的‘增量利润’呢？订单多了，也可能是因为天气好、或者我们做了推广，不一定全是调度的功劳。”
古民点头：“这个问题非常关键。这就需要数据和科学的评估方法。首先，我需要获得团队运营数据的访问权限，包括历史订单数据、骑手接单配送数据、财务数据（脱敏后）。只有基于详实的数据，我才能建立分析模型，不仅用于优化，也用于效果评估。”
“其次，我们可以设计‘对照实验’。比如，选取两个情况类似的宿舍区，一个作为实验组，应用新的调度优化方案；另一个作为对照组，维持原有模式。运行一段时间后，比较两组在关键指标（如平均每单配送时长、骑手单位时间收入、用户投诉率、团队净利润率）上的差异。这样可以在很大程度上隔离其他因素的干扰，相对客观地评估优化方案的效果。”
他提出了用“A/B测试”思想来归因，显示了他的方**严谨性，也间接回应了对数据真实性的要求。
陈浩深吸一口气。古民的思路清晰，准备充分，而且提出的模式确实降低了团队的初始风险和成本。但他仍有顾虑：“数据权限…这涉及到团队的核心信息。而且，如果你将来不干了，或者…”
古民理解他的担忧：“数据权限可以设定范围和保密条款。我只获取分析所必需的非个人敏感数据。我们可以签订简单的保密协议，约定数据仅用于团队运营优化，不得泄露或用于其他目的。我离开后，所有数据和分析成果归属团队。我只是一个‘外脑’和‘临时合作者’，团队的核心资产和决策权始终在你们手里。”
他再次强调了自己的“合作方”而非“争夺者”定位，缓解控制权疑虑。
会议陷入了短暂的沉默。陈浩在权衡。固定工资模式简单、可控，但成本确定且可能激励不足。分成模式新颖、有吸引力、团队风险低，但涉及到数据开放、效果评估、利益分配等复杂问题，且对未来分成比例不确定。
片刻后，陈浩抬头：“古民，你的思路我很受启发。不要固定工资，和团队利润增长绑在一起，这对我们现阶段来说，确实是个更有吸引力的合作方式。我们也欢迎真正能带来改变的人。但是，具体怎么开始？总不能无限期地让你先‘投资’吧？总得有个阶段性的目标或者评估点。”
古民知道，原则基本被接受了。接下来是具体操作方案。
“我们可以设定一个试点期，比如一个月。在这一个月里，我以‘优化顾问’身份参与，主要任务是：1）获得必要的数据权限，完成对现有运营的全面诊断，输出一份详细的诊断报告和优化方案路线图；