沉默，令人窒息的沉默。只有电脑主机风扇的嗡鸣和隐约传来的街道噪音。
“能不能……让江源把那三万支的订单，拆开，每天哪怕先给我们几百支？蚂蚁搬家也行啊！”柱子红着眼睛问。
聂虎摇头“生产线是批量化作业，切换品种、清场、准备，都有成本和时间。每天几百支，不现实，对方也不会同意。”
“那……我们自己想办法生产一点点？哪怕在实验室小规模做，应应急？”刘浩提出一个更不切实际的想法。
“实验室产能一天能有多少？几十支顶天了，而且没有资质，属于非法生产，风险太大，杯水车薪。”聂虎再次否定。
似乎所有的路都被堵死了。产能危机，像一堵突然升起的高墙，横亘在看似光明的前路上。他们用尽力气，刚刚爬上一个小坡，却发现自己面对的是更陡峭的绝壁。
“也许……”叶清璇咬着嘴唇，犹豫着开口，“我们可以发公告，坦诚告知大家因为订单远超预期，产能暂时跟不上，恳请已下单的用户耐心等待，并给予一定的补偿，比如小额优惠券或者赠品。同时，严格限制新的预售数量，甚至暂时关闭购买通道，只做展示和口碑积累。虽然会损失短期销量和热度，但至少能保住品牌信誉，争取时间。”
“那线下渠道呢？”柱子急道，“药店可不会听你解释，他们只要货！没货他们就卖别的牌子，我们好不容易铺进去的渠道就完了！”
“线下渠道……”聂虎揉着发痛的太阳穴，强迫自己冷静思考，“必须保。线上用户是分散的，可以通过沟通争取理解。线下渠道是实体的，断货就是直接丢失阵地。把剩下所有库存，优先保障核心的、动销快的几家药店的紧急补货，每家限量，但至少保证柜台上有货，不断档。线上……按清璇说的，发诚恳公告，解释原因，给予等待的用户一定补偿，严格限购甚至暂时关闭新预售。集中所有资源，先保住基本盘，撑过这十天。”
这是壮士断腕般的决定。意味着要主动放弃部分线上订单带来的现金流和增长势头，承受用户的抱怨甚至流失。但这是目前唯一可行的、避免全面崩溃的策略。
“另外，”聂虎深吸一口气，目光扫过众人，“我们不能把所有鸡蛋放在一个篮子里了。这次危机给我们最大的教训就是，依赖单一代工厂，产能风险不可控。我们必须立刻启动寻找第二家，甚至第三家代工厂的工作。清璇，这件事你来牵头，浩子配合，马上开始搜集信息，联系潜在合作方。要求很明确有同类产品生产资质和经验，产能有弹性，合作意愿强，质量体系可靠。价格可以谈，但产能保障和交货速度是首要条件。”
“还有，”他看向刘浩，“数据！从这次事件里挖出所有有价值的数据！那条引爆流量的视频，它的传播路径、受众画像、转化率，为什么能火？我们自己的用户，复购周期是多少？客单价分布？地域集中度？这些数据，对我们未来预测需求、规划产能、制定营销策略至关重要，不能再凭感觉了！”
危机，既是危险，也蕴含着迫使组织进化的机会。产能危机暴露了供应链的致命弱点，也逼迫着这个年轻的团队，必须从手工作坊式的&nbp;reative（被动反应）模式，开始向具备初步规划和风险意识的&nbp;prative（主动规划）模式转变。
接下来的几天，b107室在一种悲壮而高压的氛围中运转。线上发布了言辞恳切的长文公告，解释了产能瓶颈，对等待的用户深表歉意，并承诺给予所有预售订单用户额外赠送一支同类产品小样（用最后一点库存原料在实验室紧急赶制了一批）作为补偿，同时严格限制了每日预售数量。公告发出后，抱怨依旧有，但理解的声音也开始出现，舆情没有进一步恶化。
线下，柱子带着所剩无几的库存，像分发救命粮一样，挨家挨户拜访核心药店，每家留下少得可怜的几十支，反复沟通，恳求理解和支持，承诺十天后大批量补货。大部分店主虽然不满，但看在他们态度诚恳、产品也确实好卖的份上，勉强接受了。
叶清璇和刘浩则一头扎进了寻找新代工厂和数据分析的工作中。电话、邮件、行业网站、熟人打听……一切能用的渠道都用上了。而那条引爆订单的短视频，其后台数据也被仔细分析，试图总结出一些规律。
聂虎则坐镇中枢，一方面保持与江源的高频沟通，催促哪怕提前一天也好；另一方面，开始更深层次地思考供应链的优化。原料采购能否提前？能否与江源签订更灵活的产能保障协议？甚至，一个更遥远、更沉重，但在危机逼迫下不得不开始考虑的想法，渐渐浮上心头——建立自己的生产线。
但那需要海量的资金，需要专业的管理，需要更庞大的团队和更复杂的体系。对于现在的“愈灵”来说，如同天方夜谭。可如果不想永远受制于人，不想下一次再被产能扼住喉咙，这似乎是终将面对的道路。
十天，在焦灼的等待和极限的调配中，似