你做了这么多事，职位也应该调一调了，我在政事部下增设了一个商贸司，就由你担任商贸司主官吧。陈逊道。
这个商贸司具体负责什么？葛长没有拒绝，果断接下了这个担子。
主要管理军政府的贸易，包括海外贸易和陆上境内境外贸易，军政府境内的大小商贩也归这个司管理。陈逊回道。
那岂不是，我今后要常驻广州了。葛长大概明白了，这就是个给军政府赚钱的部门，主官相当于军政府最大的官商头子。
是的，海外那边，你尽快找一个得力的副手分担出去，陆上的也一样，多找几个副手。你这个司干的好，军政府就不缺钱。陈逊鼓励道：今后我的钱够不够花，可就看你的了。
陈逊从来没有打算将田赋作为军政府收入的主要来源。
您放心吧，我肯定不会让您缺钱的。葛长自信的回道：不过说到这里，我有个事想向您汇报一下。
正事来了，陈逊面上没变化，心里却立即将精神集中起来。
你说。
海外好些管事已经在我这里嘟囔过，说跟着您在大陆打拼的人，升职速度就像是骑上了骏马，他们在海外打拼却没有机会，只能原地踏步。葛长小心的组织着话语。
这确实是个问题。陈逊点了点头。
从大局上看，这些海外的管事对于军政府的贡献并不下算小，但是实际上却像是被流放了一样，干到头也就只能算是一处殖民地的头，失去了更高一层发展的空间。
相比在大陆上跟着陈逊的人，近水楼台先得月，发展机遇多太多了。
你是什么意思？陈逊问道，打算问一问他们自己的想法。
大家一致觉得，可否采用轮换任职的模式，让海外的管事也有机会回到大陆上发展。葛长虽然提出了问题，但是也是带着解决方案来的。
这种属下是陈逊最喜欢的，特别是后备方案不止一种的。
反之，陈逊就很烦那种只提出问题，没有解决方案，等待陈逊给解决问题的手下。
陈逊后世看过一个管理理论，叫做背上的猴子，这个猴子是指下一个动作。
想象一下这个情形：管理在走廊上碰到一个部属，部属说：我能不能和您谈一谈，我碰到了一个问题。，于是管理就站在走廊上专心听部属细述问题的来龙去脉，一站便是半个多小时，既耽搁了管理原先要做的事，还发现所获得的信息只够让管理介入此事，但不足以做出任何决策。
若是这个时候，管理说：我现在没有时间和你讨论了，让我考虑一下，回头再找你谈。。
然后就发现，猴子原本在部属的背上，谈话时两手分别搭在两人背上，当管理表示要考虑后再谈时，猴子便转移到了管理背上。
管理接下了部属的角色，部属还有可能变成了监督者，三不五时的跑来问：那件事办的如何了？
所以作为高层管理，要做的就是决策，而不是亲自下场执行。
就刚才那个例子，若是管理回答：我没时间跟你继续讨论了，你先去拿出具体方案来，再找我谈该怎么做。
这样，猴子就还在部属背上。
同样的，陈逊也希望下属找自己谈事情的时候，都能带着自己的解决办法，哪怕这个解决办法很稚嫩存在致命的缺陷，总归是能够给他提供一种思路。
或许过一段时间，下属拿出的解决办法就能够越来越成熟，自己只需要从中选取一个就好。
就像是三国演义中那些智谋之士对主公说：我有上中下三策
轮换任职的模式很好，不过任职时间最好不要低于五年，到期后，是否继续留职可以由本人和军政府双方共同商讨决定。陈逊道。
任职时间太短，就制定不出长远发展的政策，殖民地也是需要发展的。
任职时间太长，容易滋生严重的腐败，或者产生海外小王国，这不利于军政府对殖民地的掌控。
所以是否留任应该由双方双向决定。
官员干的好，想留任，军政府可以同意。
官员干的不好，想留任，军政府可以拒绝。
官员干得好，军政府想让他留任，官员也可以拒绝。
我替海外的管事们谢谢都督。葛长站起身行礼道。
你去整理出一个可行的方案，我看过后形成定例，今后对照执行就好。陈逊确定道。
谢谢都督。葛长再次感谢道。
好好干，也告知他们，都好好干，军政府不会亏待了他们。陈逊鼓励道。
画大饼谁不会。
按照幸存者定律，以后只要有一小部分人的抱负得到了张扬，就算是陈逊的承诺实现了。
最后还有一件事。这次的事情应该不是很重要，葛长说的很轻松：自从军政府成立之后，广州外海针对我们军政府商船的海寇越来越多，造成的损失也越来越大了。